Нажмите "Enter", чтобы перейти к контенту

Советы ритейлерам: Как продавать сопутствующие товары

Обычно все начинается с того, что приходят умные люди и говорят: а давайте сделаем систему дополнительных продаж, давайте будем продавать сопутствующие товары. Ведь это даст прирост выручки как минимум на 10%. Например, оборот магазина — 5 млн руб. в месяц, плюс 10% — 500 тыс., в год это уже 6 млн, то есть фактически 13-я зарплата. Кто ж откажется?

Такая светлая мысль приходит не в одну голову, но система продаж начинает работать не у всех. Давайте разберемся с тем, почему не получается. Я вижу четыре главных барьера, которые мешают реализовать систему дополнительных продаж, пишет в колонке на MarketMedia Альберт Тютин.

Как продавать сопутствующие товары
Как продавать сопутствующие товары/
Фото: Сергей Ермохин / ТАСС

Первый барьер — технологический, то есть когда в компании нет ответа на вопрос, что из сопутствующих товаров предлагать, когда и как это делать и как реагировать на отказы.

Во-первых, надо понимать, что не во всех компаниях есть смысл продавать сопутствующие товары. Чем активнее вы будете их предлагать, тем ниже вероятность, что к вам будут возвращаться покупатели. Не всем компаниям нужно создавать такие отделы.

Второе — очень важно понимать, что мы предлагаем, какие товары и в каком месте, в какое время обслуживания клиента мы предлагаем тот или иной товар. Например, при продаже кровельных материалов — если я раньше исходил из того, что надо сразу комплектовать для предложения весь кровельный ассортимент, то сейчас, следуя логике покупателя, я вижу, что сначала покупатель выбирает металл — и только потом все остальные позиции.

То есть покупатель решает, какой металл, в торговом зале, а остальные комплектующие можно выбрать уже за менеджерским столом. И, конечно, какие-то позиции могут предлагать продавцы, а какие-то они предлагать не могут, но зато с таким предложением прекрасно справятся замерщики.

Как предлагать — это тоже очень важно, потому что если мы не дадим продавцам внятной инструкции, как это делать, то они обычно как говорят покупателю: «Это вам не нужно?» Естественно, покупатель отвечает: «Нет, не нужно».

Основной принцип продажи сопутствующих товаров — предложить правильно. Чем дольше продавец предлагает, тем дольше объясняет, зачем покупателю что-то нужно взять, тем выше вероятность, что последний откажется.

Например, ограничители для двери. Это очень полезная в хозяйстве вещь, которую почти никто никогда специально не продает, все о ней забывают. Как в такой ситуации предлагать ограничители?

Я предложил такой вариант: «Сколько ограничителей вам выписать?» То есть мы ставим покупателя перед фактом, что ограничители ему уже нужны, его задача только определиться с тем, какие, сколько.

Покупатель задает вопрос: «А для чего они мне нужны, а будет ли контакт со стеной» и т.д. И, соответственно, не я ему продаю, а он у меня покупает. Все очень сильно меняется.

Другой пример — сеть оптик. Упаковка салфеток для очков, расходный материал, одна штучка стоит 15 руб., на салон выдают коробку, в которой 30 упаковок, — продавайте. В моей картине мира такие салфетки — это расходный материал, который нужно продавать не штучками, а коробками. Поэтому простой скрипт: «Вы чем очки протираете: салфетками или спреем?»

То есть я ставлю человека перед фактом, что надо или тем, или другим. Покупатель вынужден выбирать между ними. Мне, собственно, все равно, что он выберет, есть и то, и другое. Если выбирает салфетки, я спрашиваю, хватит ли ему одной коробки на первое время? Сразу же салфетки стали коробками продавать.

То есть очень важно правильно предлагать сопутствующие товары.

Продавцы с опаской продают сопутствующие товары, потому что они боятся негативной реакции клиента. Поэтому очень важно также под каждый скрипт писать дополнительную фразу о том, что говорить, если клиент реагирует негативно. Например, когда потребитель спрашивает, а почему вы предлагаете, с какой целью? И для этого я, например, использую такой оборот: «Я почему предлагаю, потому что…» и пояснить логику, почему я предлагаю тот или иной товар.

Резюмируя, технологический барьер — это отсутствие четких скриптов, что, как и когда предлагать. Но с ним более-менее компании справляются.

А вот второй барьер недооценен. На него никто не обращает внимания, с моей точки зрения, это один из ключевых элементов, на котором сыпятся все системы доппродаж. Это психологический барьер. И речь о психологии в первую очередь продавцов, которые, собственно, и должны систему доппродаж реализовывать. Что в головах продавцов?

Первое — у них транзакционная парадигма продаж. Я не буду вдаваться в детали, какие бывают парадигмы, но самое главное — продавец уверен, что покупатель сам знает, что он хочет, и, значит, предлагать ему дополнительный товар равносильно впариванию. Такова картина мира продавца. То есть для него это откровенно плохо, потому он не предлагает сопутствующие товары.

Второе — какоррафиофобия, то есть боязнь отказа, боязнь неудачи. Продавцы боятся услышать отказ, боятся услышать «нет» от покупателя и поэтому ничего не предлагают.

Третий момент — прецедентное мышление. Как мыслит продавец?

Он мыслит: если я предложил и мне отказали, значит, тот скрипт, который мне дали, не работает. Логика понятная, но совершенно неправильная. Гораздо важнее статистическое мышление. То есть я предлагаю товары и по умолчанию знаю, что часть покупателей мне откажет, и это абсолютно нормально. Моя задача как продавца — сделать так, чтобы согласилось как можно больше людей, чем было изначально.

Например, два человека из десяти соглашались на сопутствующие товары, начали правильно предлагать — стали соглашаться четыре. То есть я как консультант знаю изначально, что шесть человек откажутся. А обычный продавец — нет, не знает этого, он считает, что один раз он предложил, ему отказали, значит, ничего не работает, надо все забыть, как страшный сон.

И, наконец, неверие в товар. Кейс — керамическая плитка. Продавцы не продают к ней плиточный клей. Спрашиваю — почему, они отвечают: а он у нас дорогой. В смысле дорогой?

А напротив в магазине есть дешевле. Начинаем выяснять: там действительно дешевле, но другой плиточный клей, у которого больше расход и хуже сцепливающие свойства. Посчитали математику, выясняется, что тот клей, который мы продаем, гораздо экономнее и уже по этому показателю цена оправдана.

Кроме того, заказывая в другом месте плиточный клей, покупатель должен дополнительно оплачивать доставку, выкраивать время на ожидание машины и пр. То есть продавцы поняли, что, отправляя покупателя в другой магазин за клеем, который дешевле, они заставляют его тратить больше денег, а не экономить. Это я к тому, что необходимо каждый раз выяснять, почему продавцы не предлагают сопутствующий товар. Так можно узнать много ограничивающих убеждений и с ними уже работать.

Образно говоря, когда мы сталкиваемся с психологией наших продавцов, мы думаем, что вот сейчас запустим систему доппродаж нажатием одной кнопки, а на самом деле этот запуск выглядит как толкание машины, которая не едет.

То есть ты должен стоять рядом с продавцом, ты должен своим примером ему показывать, что сопутствующие товары можно и нужно продавать, ты сам продаешь сначала, потом смотришь, как он продает, смотришь, чтобы он получил этот кайф от продажи, потом контролируешь его постоянно, как он справляется со своим страхом, смотришь, чтобы он продолжал продавать до тех пор, пока это не вошло в его привычку, и только после этого его можно тихонько отпускать в самостоятельное плавание.

Третий барьер — управленческий. Если такие показатели, как средний чек, длина чека, доля продажи дополнительных позиций или маржинальных позиций, у кого как это называется, если мы этими показателями не управляем, то они расти и не будут. То есть сначала надо понимать, к каким цифрам ты хочешь прийти, и только после этого начинать действовать. Управление начинается с выставления целевых показателей.

Проблема в том, что обычно нужный показатель не в фокусе, то есть мы не понимаем, что для нас средний чек, или даже если у компании есть такой показатель, то для многих бизнесов он не информативен.

Кроме того, что нужно определиться с показателями, надо иметь по ним и целевые значения. Кто-то считает, что доля продаж сопутствующих товаров должна быть 100%. Это абсурд, недостижимый показатель, непонятно, зачем ставить такие нереальные цифры. У каждого бизнеса есть своя оптимальная, так сказать, зеленая зона целевых значений, надо просто ее опытным путем установить и придерживаться.

Условно говоря, если продавец кровельных материалов в 40% случаев продает какие-то позиции и это для компании нормально, то он молодец. Все! Расслабляемся, не парим ему и себе мозг. Если у него показатель ниже целевых значений либо, наоборот, он вдруг резко выскочил наверх и стал продавать больше, чем в зеленой зоне, тогда мы лезем внутрь и разбираемся, что же такое произошло.

Либо продавец, что называется, впаривает товар — и у нас тогда проблема с возвратами, либо он поймал какой-то лайфхак — и тогда этот опыт нужно срочно растиражировать по всей сети и соответственно поднять среднее значение зеленой зоны показателя.

Еще одна проблема — отсутствие управленческих воздействий, когда нет ни обучения, ни контроля, ни обратной связи и мы слишком полагаемся на систему оплаты труда, рассчитывая на то, что продавец заинтересован продавать больше, и поэтому он будет продавать сопутствующие товары.

На самом деле продавцы не заинтересованы продавать больше, они заинтересованы найти баланс между усилиями на продажи и уровнем оплаты труда, которая их более-менее устраивает. И для того чтобы сдвинуть их с этой точки баланса, нужно приложить очень большие усилия.

Ну и, наконец, проблема в длине цикла управления показателем. Обычно речь идет о месячном периоде, а продавец существует в дневном цикле управления. То есть день прошел, и продавец обнулился. Так что ваши планы по значению месячного чека ему, честно говоря, по барабану. То есть необходимо в дневном или недельном цикле эти показатели отслеживать.

И последний, четвертый, барьер — внедренческий. Очень много проектов умерло на этапе внедрения, потому что розница — это всегда про процессное управление, а проект по увеличению чека — это проект. Процессное управление и проектное управление — это разные вещи. И поэтому проектное управление в процессное очень тяжело встраивается, необходимо выделять продажи сопутствующих товаров в отдельный проект.

Вторая здесь проблема — обычно компании пытаются запустить доппродажи сразу по всей aсети, то есть пытаются съесть слона за раз. Я рекомендую в этом случае использовать пилотные проекты, потому что усилий и затрат гораздо меньше, цена ошибки невысокая, и самое главное — достигнув хороший результат, мы получаем историю успеха, к которой хотят присоединиться все остальные магазины.

Третий нюанс внедренческого барьера — нет ответа на вопрос: зачем все это? Продавцы должны очень четко понимать, зачем им весь этот геморрой, ради чего они должны покидать уже найденную точку баланса. Кстати, ответом на этот вопрос может быть история успеха.

Ну, и должна быть группа поддержки в лице авторитетных продавцов. Если в компании нет истории успеха или нет группы поддержки, то внедрение, скорее всего, не получится.

Вот об этих четырех барьерах — технологическом, психологическом, управленческом, внедренческом — нужно знать, помнить и учитывать их при запуске системы дополнительных продаж.

Источник: MarketMedia

Организация поминок в Москве и Московской области https://cafe-pominki.ru/. Разнообразие  заведений с учетом вашего бюджета